Delegarea sarcinilor către subordonaţi – este utilă sau nu?

Foto: maxpixel.net (Commons Creative – free)

În orice organizaţie există o ierarhie, care trebuie respectată. Managerii (directorii) au multe sarcini de efectuat (coordonare, organizare, control, luarea deciziilor etc.). Dar, ce se întâmplă atunci când managerul este copleşit de toate aceste sarcini? Atunci el trebuie să-şi delege atribuţiile.

CE ESTE DELEGAREA?

Delegarea poate fi definită drept „conferirea autorităţii unei persoane către un subaltern pentru a acţiona în numele acelei persoane”. Nu trebuie confundată cu emiterea de ordine sau darea de instrucţiuni către subalterni. Deşi managerul rămâne responsabil pentru actele subalternului său, esenţa delegării constă în conferirea de autoritate subalternului, astfel că delegarea este mult mai mult decât transmiterea unor sarcini pentru a fi executate.

DE CE ESTE NEVOIE DE DELEGARE?

1) Managerul se poate concentra asupra sarcinilor mai importante – Unul dintre motivele principale care duc la delegare este acela că ea este un mijloc prin care un manager care şi-a stabilit priorităţile se poate concentra asupra sarcinilor celor mai importante, lăsând pe cele mai puţin importante să fie preluate de alţii. Timpul managerului este limitat şi este important pentru el să-şi planifice activităţile într-o oarecare ordine de priorităţi astfel încât cele mai importante sarcini să se bucure de o atenţie corespunzătoare din partea sa.

Nu ar fi deloc rezonabil ca un manager să-şi facă singur treburile de secretariat deoarece este de părere că le poate face mai bine decât secretara sau şefa sa de cabinet. Riscul unui nivel mai scăzut de performanţă din partea subalternilor este un preţ scăzut de plată pentru timpul disponibil de a fi alocat unor aspecte mai importante ale postului. Cu cât o sarcină este îndeplinită la un nivel mai scăzut, cu atât mai scăzut va fi şi costul realizării acelei sarcini. Costul nu trebuie apreciat doar din punctul de vedere al salariului persoanei care îndeplineşte o anumită sarcină, ci şi ca un cost de oportunitate – posibilitatea managerului de a se ocupa sau nu şi de alte treburi.

2) Subordonatul poate îndeplini mai bine unele sarcini decât managerul – În multe cazuri, sarcina delegată poate fi îndeplinită mai bine de subaltern. Este foarte posibil ca, având timp, subalternul să se achite de sarcinile de secretariat mai bine decât managerul său. În unele cazuri s-ar putea chiar ca executarea sarcinilor de specialitate ale subalternului de către manager să aducă primului o jignire. Rezultă de aici necesitatea ca managerii să-şi îmbine activitatea cu cea a subalternilor. Toţi au puncte mai tari sau mai slabe în munca lor. Dacă un subaltern excelează într-un anumit domeniu, este preferabil ca acest fapt să fie folosit, decât ca subalternul să fie concurat în acel domeniu sau ca aptitudinile sale să fie ignorate. Ceea ce contează este performanţa echipei în ansamblu şi nu doar cea a managerului. În plus, nu trebuie uitat că, adesea, subalternul are mai mult timp şi un acces mai direct la informaţia corespunzătoare faţă de şeful său.

3) Subordonaţii pot deveni mai motivaţi de primirea delegării unor sarcini manageriale. Ceea ce poate fi muncă de rutină pentru şef se poate dovedi o sarcină mobilizatoare şi de prestigiu pentru subaltern. Cu cât subalternii sunt mai emancipaţi, cu atât mai probabil vor putea prelua sarcinile în viitor. Acest fapt se poate dovedi extrem de valoros în perioade de maximă necesitate, de exemplu atunci când şeful este plecat sau atunci când se impune o promovare rapidă.

CARACTERISTICILE DELEGĂRII

1) Clarificarea a ceea ce poate fi delegat. În primul rând, trebuie făcut o deosebire între conţinutul prestabilit şi cel discreţionar al funcţiei de conducere. Activitatea prestabilită este cea care trebuie prestată într-un mod prescris. Latura discreţionară a activităţii de conducere presupune că se aşteaptă de la el să-şi folosească propria judecată. De exemplu, un funcţionar de la personal poate să aibă autoritatea să stabilească de la ce nivel al scării de salarizare porneşte un nou venit într-o organizaţie. Scara de salarizare folosită este predeterminată (să spunem 2.500-3.000 de lei), dar nivelul este stabilit în mod discreţionar (2.500 / 2.600 / 2.700 / 2.800 / 2.900 sau 3.000 de lei). Latura discreţionară a activităţii subalternilor trebuie tolerată în limite rezonabile. Un subaltern nu poate executa întotdeauna sarcinile în acelaşi fel cu şeful său. Dacă aceasta se aşteaptă de la el, atunci conţinutul activităţii respective este prestabilit şi nu discreţionar. Dacă există discernământ, iar acesta este folosit rezonabil, a-i spune subalternului „eu n-aş fi procedat aşa” se poate dovedi foarte demoralizant. Dacă discernământul nu a fost folosit rezonabil, acest fapt poate revela o fisură în felul în care delegarea a fost concepută de la început.

2) Instituirea de către manager a unei proceduri de control astfel încât să cunoască performanţele subalternului. Uneori o informare întâmplătoare sau periodică poate fi suficientă, alteori un control mai strict poate fi necesar. Fiind răspunzător, managerul trebuie să supravegheze progresele subalternului.

3) Învăţarea subalternului pentru a şti să folosească autoritatea. Delegarea autorităţii poate fi însoţită şi de pregătirea subalternilor în domeniul folosirii autorităţii. N-are nici un rost ca autoritatea să fie delegată unui subaltern care nu ştie ce să facă cu ea. Mult prea frecvent această etapă este omisă şi managerii pretind că oamenii nu vor să-şi asume autoritatea. S-ar putea să fie de fapt nevoie să se asigure o pregătire corespunzătoare cu mult înainte de a delega. Această pregătire trebuie să cuprindă atât cunoştinţele şi deprinderile de specialitate necesare pentru ca subalternul să-şi poată îndeplini atribuţiile, cât şi o atentă definire a acestor atribuţii.

4) Stabilirea clară a puterilor discreţionare. Folosirea corespunzătoare a puterilor discreţionare poate da naştere unor discuţii între manager şi subaltern. Accesul subalternului la manager trebuie stabilit cu precizie. Dacă oamenii nu sunt siguri cum trebuie să-şi folosească puterile delegate, s-ar putea să acţioneze necorespunzător sau să retransmită sarcinile spre rezolvare managerului. Atunci când acestea sunt retransmise managerului, el trebuie să decidă dacă să le rezolve singur sau să le transmită din nou subalternului odată cu reamintirea domeniului discreţionar al acesteia. Dacă s-a stabilit un domeniu discreţionar corespunzător, atunci managerul este acela care trebuie să se asigure că subalternul îşi vede de treabă şi nu încearcă să-l supraimplice pe şeful său. Trebuie de asemenea să se acorde atenţie sarcinilor care sunt repartizate managerului, dar ar trebui executate de subalterni. În unele cazuri trebuie să li se explice colegilor că trebuie să se adreseze direct subalternilor.

CONCLUZII

Delegarea este un aspect critic al managementului. Toţi managerii trebuie să stabilească un grad echilibrat de încărcare între ei şi subalternii lor. Din nefericire, exercitarea corectă a delegării este mult mai adesea preţuită în teorie decât în practică. Subiectul este surprinzător de neglijat în literatura de specialitate şi în cursurile de pregătire. Conceptele de bază sunt relativ uşor de explicat. Delegarea presupune conferirea de autoritate subalternilor, dar cei care deleagă rămân răspunzători. Deoarece, prin definiţie, un manager n-ar trebui să facă totul singur, trebuie să se analizeze ce e de delegat şi ce nu. Trebuie cheltuit timp şi pentru a pregăti subalternii şi pentru a pune la punct sisteme de control intern. în consecinţă, paradoxal, delegarea este iniţial o activitate care consumă timp. Totuşi avantajele unei corecte practicări a delegării sunt enorme.

Add a Comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *